企业战略转型的人力资源管理

【 文/任　军 】

 

   2005年是楚星国际集团的战略调整年，在2005年中楚星集团将在巩固传统优势的前提下横向纵深化发展，打造自己的核心竞争力。作为人力资源部门，如何在企业的战略转型中发挥重要作用，人力资源部在转型中将如何开展工作，本文将从人力资源规划、绩效考评、知识型员工管理、薪酬管理等方面一一探讨。

   首先让我们明确何为战略？战略(Strategy)一词来自希腊语中的“Strategos”,这是一个军事术语。它指的是在一场战争或者战斗背后所隐含的宏伟构想。实际上，韦伯斯特美语大辞典将“战略”一词定义为：“谋略的巧妙实施与协调”以及“艺术性的规划和管理”。那么在战略转型中的人力资源将扮演以下角色：

(一)HR部门应当成为领导者的战略伙伴：

   传统的观念，人事部门一般不参与企业的经营决策活动，他们的精力往往集中在事务性的工作上，业务活动也局限在其他部门主管的用人计划，行使常规的人事管理职能。而战略转型时期的人力资源管理部门，最重要的角色就是使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分，与企业领导者一同推进战略的制定、实施、调整、执行。

(二)HR部门应当成为真正意义上的服务中心：

   转型期的人力资源部门，完全可以把那些事务性的，程序化的管理工作，外包给社会上的服务中心，由职业服务中心为你处理那些事务性工作，诸如人才招聘、薪资设计、各种保险、员工培训，以及其他非核心的工作。这样人力资源的工作重心就要调整到人力资源的合理运用方面，才能成为真正意义上的人力资源管理。

(三)HR部门要在管理变革中起到推动作用：

   人力资源部门在企业战略转型期的核心业务之一，就是充当企业管理变革的推进者。人力资源部门首要做的是"换脑"--人们的观念的转变。通过组织员工的培训，确立新型的经营管理理念和价值观。其次是换人，当"换脑"不成，无法推动企业变革的时候，就要协助企业领导人选聘具有潜能的创新人才，推动企业的变革。再次是变更组织形式，当原来的组织形式不适应新的企业环境需求的时候，就要协助高层领导进行组织结构的优化
。

(四)HR部门应当是员工利益的代言人：

    企业的战略调整期是一个企业发展的节点，在节点发生时必然存在各种利益矛盾冲突，此时的人力资源部门应该更大限度的了解员工的真实想法，倾听他们对变革和调整的想法，人力资源部应该以人性的、诚挚的、尊重感情的方式对待每一个人；用关心的、炽热的姿态关注员工的需求和愿望，疏通员工和他们主管领导的思想通道，持续激励员工们的创造热情，创造稳定和谐的工作环境，平稳度过转型期。

(五)HR部门必须了解企业组织动力：

   人力资源部门既是CEO的战略伙伴，又是其他部门经理和团队领导者的策略伙伴。因此，他必须了解整个团队和企业的经济效益，从绩效的浮动状况，剖析组织内部动力的合成，各种向量的组合是否达到最大值？哪些方面产生内耗？员工之间的竞争是正向还是负向？进而考察人才结构是否合理？只有解决了这些问题，才能保障企业各个部门组织的战斗力并且维持他们健康持续发展。

   企业战略转型期，人力资源必须着重做好以上方面工作，那么人力资源部门除了常规的工作要求外还应该具备如下几种行为能力：

(一)HR部门应当具有多向沟通的能力：

   人力资源部门最显著的特点，就是全方位沟通能力。他们作为企业领导人的战略伙伴，必须善于与高层领导人研讨企业人力资源战略，--上通决策层；他作为各部门、团队的策略伙伴，必须了解专业知识，协助中层领导达成各自的目标，--中通管理层；他作为员工利益的代言人，几乎与每一位员工都是知心朋友，员工非常愿意向他倾吐心声--下通执行层。所有这些，要求HR部门的每一位工作人员尽可能熟练掌握各种沟通方式和技巧。

(二)HR部门人员的品质情操要求：

   这是作为职业人力资源从业者必备的人格条件。作为专业与"人"打交道的人，他们的一言一行，都应该是企业员工的楷模；高尚的情操，诚实的人格，热忱的服务，忘我的情怀，都是员工赖以凝聚的核心魅力。优秀成员组成的人力资源部门，是一张无形的情网，使企业员工团聚在你的周围。

(三)人力资源的应用整合策略：

   企业各种资源整合中，唯有人力资源的整合是最重要和最困难的。人力资源部门恰恰是人力资源整合的首要责任者。一个企业的管理架构，需要各种不同专业的管理人员构成，人力资源部门首先要了解高级管理人员的专业配置，以及各类管理人员的职业素质和专业水平。在公司组织结构建设方面协助公司领导选择各种适合人才专业能力的搭配，以及业务总量与人力资源数量的平衡。人力资源的整合过程也是人性化管理的过程，人力资源部门不仅需要了解人们的专业素质，而且需要掌握各类人员的性格趋向，特别是那些需要密切配合的团队组织结构和较长时间在一起办公的人员，尽量使他们达成最佳的性向组合，对于提升各部门整体实力和目标实现、加强公司整体市场竞争力等方面都起着重要的作用。

(四)HR部门应具备一定的业务能力：

   HR部门管理和考核人员的最大难点，就是很难用量的概念评估人才能量。大多数职能管理都可以用量化的概念描述和解释指标体系的构成。尽管在人力资源管理中也有一些量化的内容，然而，人力资源评价的各种因素具有不确定性，是最难以掌握和控制的。人的性格不便用好坏之分来衡量，人们的情绪和对待事业的态度，也不会一成不变；即使经过专家测评，也只能粗略的反映被测试者此时此地的情况。要知道人们思想的变化是很难预测的。因此，职业人力资源部门的工作人员要经过多年的经验积累，不仅有随机应变的职业技巧，而且能利用你的直觉预见到某些可能发生的事情和员工的未来职业生涯状况。

(五)HR部门要有合理的判断和决策：

   人力资源部门人员不仅有敏捷的头脑，而且具有超前的思维模式和全新的价值观念。这些是养成科学合理的判断和决策能力的前提，所以，人力资源部门更需要不断的学习，熟知最新的人力资源管理动态，用最新的管理理念分析组织中的各种问题。他们不仅是人力资源的专才，而且在其他领域是通才。这才能够提出切合实际的、合理的决策方案，才能有效的与策略伙伴们取得相互沟通的共同语言。人力资源配置的决策，关系到企业整体实力提升幅度的最重要的决策，所以，决策的合理性一方面影响着企业管理的整体绩效，另一方面，不合理的人才配置结构，会无意中伤害到某些员工，甚至影响到他们的发展和前途。

   通过上面的分析，我们的得知在战略转型期的人力资源部门的工作重点，并且点明了所需要的几种行为能力，希望能够从人力资源的角度出发帮助企业顺利实现战略转型。

 

［作者作者系楚星集团公司总裁秘书兼人力资源主管，电子邮箱：renjun@chuxing.com.cn，欢迎大家就以上话题进行探讨］